“Procesos escritos”: los errores invisibles en la gestión de una empresa y cómo evitarlos, según un experto

Compartir Tweet

Hay muchos empresarios agropecuarios que prefieren dedicar mucho de su tiempo a las cuestiones productivas y comerciales “de potrero” y dejan de lado todos los temas administrativos, “los papeles”, el escritorio y la organización interna de la empresa, que es menos atrapante.

No establecen con claridad las tareas de los integrantes del equipo y dejan librado al parecer de cada uno los métodos de trabajo. Esa conducta puede llevar al desorden y a encontrarse con ineficiencias y/o sorpresas desagradables con el correr del tiempo. Frente a eso, Diego Curat, director de AZ-Group, indicó que “la implementación de procesos y el concepto de la mejora continua en las organizaciones evita esos inconvenientes y da certezas en la gestión de la empresa”.

Cuenta regresiva: el Gobierno analiza prorrogar la baja de las retenciones para el maíz

“Los procesos escritos le dicen a cada uno qué y cómo hacer, quién debe hacerlo, para qué se hace y qué registros se deben mantener. Permiten trabajar de manera enfocada, lo que hace posible conseguir mejores resultados y proactividad. Reducen los costos y aumentan la rentabilidad al disminuir los gastos innecesarios. Generan indicadores, permiten aprender de las experiencias, estandarizar acciones, establecer responsabilidades claras y facilitar la transmisión de tareas”, definió.

“Me quieren fundir”: embargaron en $167 millones a una pyme que estuvo bloqueada y su dueña apuntó contra la Justicia

Cambio imparable

Curat pasó revista a lo que viene ocurriendo en el agro en los últimos años. “Hay un proceso irreversible por el que las empresas familiares se están profesionalizando. Hasta hace unos años, en los campos solo se hablaba de lo operativo, de las tareas que había que desarrollar diariamente a nivel producción, sea de granos, leche o carnes; mientras que hoy es necesario considerar lo estratégico, donde es necesario levantar la vista de lo cotidiano, con muchos casos de integración de la empresa en la cadena comercial posterior, porque ya no son productoras de commodities, sino de alimentos; además, en buena medida los clientes pedirán cada vez más trazabilidad y conocimiento del origen y forma de producción de aquellos”, destacó.

A su vez, los productores dejaron de ser independientes para ser interdependientes de toda la red que se nuclea atrás de la producción: empresas de servicios, cosecheros, pulverizadores, sembradores, empresas de insumos, bancos, etc. Su trabajo está incorporado a redes, en las que la empresa agropecuaria es solo una parte. “Entonces, en la empresa actual ya no alcanza con los activos duros, como el campo o los tractores; se requieren activos blandos como el know how, la organización, la información, las estrategias que complementan los activos duros”, resaltó.

En el contexto descripto, hay muchas personas que dependen de otras y tienen que hacer un esfuerzo por llevarse bien entre ellas. Por ejemplo, en el alquiler de un campo hay que desarrollar relaciones de largo plazo, porque cuantas más veces se cambie de interlocutor más ineficiente se es.

“Con el cambio frecuente no se termina de definir nunca el corto plazo y, por lo tanto, no se llega al largo plazo. Hay que buscar relaciones ganar-ganar, con ventajas que motiven a cada parte”, aconsejó el orador, que habló en la escuela de Negocios de la Universidad del Museo Social Argentino (UMSA).

Gestión

Para gestionar la organización interna de la empresa moderna con posibilidades de éxito hay dos conceptos clave: la implementación de procesos y la búsqueda de la mejora continua. Un proceso se puede definir como una serie de actividades organizadas, interrelacionadas, orientadas a obtener un resultado predeterminado como consecuencia del valor agregado que aporta cada una de las fases que se llevan a cabo en las diferentes etapas.

Por su parte, la mejora continua es la capacidad de generar permanentemente pensamientos de perfeccionamiento en la organización. Coincide con la idea de que las cosas siempre se pueden hacer mejor. El concepto que viene unido a los procesos y la mejora continua es la determinación, a partir de indicadores, de cuáles son los factores claves de éxito que cada área debe definir, medir, seguir y controlar.

¿Cuáles son los factores clave de éxito? Son aquellos que determinan que el resultado objetivo pueda generarse o no. Como ejemplo, en una empresa productora de granos podrían ser definir un costo directo presupuestado versus el real, hacer su seguimiento y entender que cada dólar de desvío necesita de un aumento en el rinde o en el precio, o en otro indicador para lograr el mismo objetivo. Medir, controlar y analizar, sacar conclusiones para lograr una mejora en el proceso la próxima vez.

Administración por procesos

¿Para qué sirven los procesos en la organización? Dicen qué y cómo hacer, quién debe hacerlo, para qué hacerlo y qué registros se deben mantener. Además permiten trabajar de manera enfocada, lo que hace posible conseguir mejores resultados y proactividad y reducen los costos y aumentan la rentabilidad al disminuir los gastos innecesarios.

¿Cómo aplicar los procesos y la mejora continua en la administración de un campo? En una empresa agropecuaria hay varias áreas: producción, comercialización, administración. Quizás la administración, que es un área de servicio para toda la empresa, pueda ser el primer paso por dar en este sentido. Se sabe es un área de soporte que atraviesa a toda la organización, maneja clientes internos y externos, y su principal función es asegurar el cumplimiento de las leyes y normas que regulan la actividad, además de prevenir y controlar las actividades.

A su vez, la administración tiene muchas vertientes de trabajo como la planificación, financiación, compras, logística de insumos y labores, ventas, gestión y balances. Para poder manejar todo eso con eficiencia hay que tener procesos escritos, manuales de tareas, que indiquen lo que hay que hacer, cuándo se debe hacer y, sobre todo, dejar claras las responsabilidades, para que cada integrante de la empresa lo pueda transmitir a otras personas del equipo, por cambio de roles o por alejarse de la empresa.

“Muchas veces, las empresas usan las mejores prácticas disponibles, operan con la mejor maquinaria y tienen los mejores asesores técnicos, pero no tienen en su organización la idea de la mejora continua, de procesos escritos y de factores claves de éxito. Avanzar en este sentido permite que las personas que ingresan no tengan que preguntar a cada paso y evita decisiones caprichosas e individualidades al trabajar en equipo”, destacó Curat.

Hay diferentes tipos de procesos. Los estratégicos que son establecidos por la dirección, definen cómo opera el negocio y cómo se crea valor para el cliente y para la organización. Dan soporte a la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras y proporcionan directrices y límites de actuación al resto de los procesos. Ejemplos pueden ser: visión, políticas y objetivos de calidad,

Están los procesos críticos, directamente ligados a los servicios o a los productos y son los que ocupan la mayor cantidad de recursos. Representan la secuencia en la que se generan los productos o servicios. Van desde entender las necesidades y expectativas del cliente hasta la prestación del servicio y su satisfacción. Ejemplos: alquiler de un campo, siembra, cosecha, barbechos, seguimientos de cultivos.

Los procesos de apoyo sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos no serían posibles los procesos críticos ni los estratégicos. Son determinantes para que se puedan conseguir los objetivos de los procesos. Ejemplos: compras, pagos, ventas, cobros, caja y bancos, administración de personal, almacenes y stock.

Curat mostró el desarrollo de un proceso, por ejemplo, de compra y pago de un herbicida. Comienza con la detección de una necesidad de adquisición, sigue con un pedido de un área, continúa con la revisión técnica, comercial y financiera. Luego viene la solicitud de cotizaciones, elaboración de la orden de compra, aprobación y envío de la orden de compra al proveedor. El paso siguiente es la recepción del producto, aprobación de la factura y paso a Finanzas. El tramo final es la evaluación del proveedor y del proceso de compra para que sirva para la próxima operación.

Implementación de procesos

En la implementación de los procesos, el primer paso es el compromiso de la dirección. Desde los mandos más altos se deben comprender los beneficios de los procesos y de la mejora continua y estar completamente alineados con el camino que se busca tomar. Debe lograrse que los empleados se comprometan con el proceso.

El segundo paso es la sensibilización y formación. La dirección de tomar la necesaria formación con el objetivo de poder transmitir a sus empleados las filosofías de gestión por procesos.

Lo tercero es la identificación de procesos realizando un inventario. Para ello se analizarán las relaciones que existen con los empleados y con clientes externos. Por último se debe hacer la clasificación en las tres categorías.

Para empezar, hay que detectar en la empresa cuáles son los procesos clave sobre los que se necesita trabajar; luego escribir lo que hoy se realiza y el paso siguiente es redactar algo mejor y trabajar en la mejora continua todos los días buscando generar compromiso entre todos los integrantes de la empresa. “Lograr compromiso significa que cada integrante del equipo haga algo más de lo que le corresponde”, concluyó Curat.

Fuente: https://www.lanacion.com.ar/economia/campo/procesos-escritos-los-errores-invisibles-en-la-gestion-de-una-empresa-y-como-evitarlos-segun-un-nid23062025/